Юрий Зиссер о ценностях TUT.BY

Меня часто спрашивают, в чем секрет нашего успеха.

Порталу TUT.BY сегодня пятнадцать лет, а компании, из которой он вырос, — двадцать четвертый год. До портала были другие бизнесы, причем часть занятых в них людей до сих пор у нас работает. Уверен, и в будущем откроем новые направления: мир меняется, и мы вместе с ним. Неизменна только определяющая успех основа наших действий, решений, жизненного выбора. То, что принято называть ценностями.

У каждой организации, как и у любого человека, есть ценности, которыми живут и руководствуются, совершая выбор в бизнесе и жизни по отношению к своим друзьям и недругам, сотрудникам, клиентам, поставщикам, партнерам, чиновникам, всем людям. Не важно, это человек, частное предприятие или государственный орган — ценности есть у всех. Не имеет значения и то, сформулированы они в письменном виде или существуют лишь в головах. Однако в последние десятилетия лучшие организации стараются четко их сформулировать, доносить до всех сотрудников и руководствоваться ими в работе, чтобы быстрее и лучше осуществить цель, ради которой создана и живет организация.

У нашей компании всегда были базовые ценности, которые передавались от руководства к сотрудникам, а от них — остальному миру. Их всего три: свобода, честность, право ошибаться.

Свобода

Свободный труд

Свобода в нашей компании — производственная необходимость. Мы привлекаем в компанию самомотивированных профессионалов и считаем труд из-под палки малоэффективным. Никто лучше опытного профессионала не знает, как ему лучше делать его работу. У нас не принято согласовывать каждый чих и мелкие решения, а тем более ожидать приказов. Если сотруднику что-то кажется хорошим и правильным — он должен это сделать без приказа, иначе не сможет проработать у нас и месяца.

Руководство без необходимости не вмешивается в текущие процессы и ожидает от каждого инициативы и самостоятельности. Иначе пришлось бы постоянно командовать и контролировать, ежедневно выдавать задания и проверять каждый шаг. У нас некому это делать. В нашей компании вы не найдете начальников с грозным приказным тоном, комиссарским стилем управления и тюремным лексиконом.

Несмотря на размеры (на всех направлениях бизнеса занято более 350 штатных сотрудников), у нас нет строгой бюрократии. Любой работник в любой момент без предварительного согласования может обратиться к любому руководителю (не занятому в данный момент встречей или совещанием), включая топ-менеджмент, с вопросом или предложением и получить ответ по существу.

Мы считаем контакты между сотрудниками одним из базовых конкурентных преимуществ и источником внутренней энергии. Поэтому все наши люди, включая топ-менеджмент, сидят вместе в большом офисном пространстве. У руководства нет приемных часов (все часы приемные) и отдельных кабинетов, перегородок и классических «столов большого начальника» в форме буквы Т, за которым собеседники изначально находятся в неравном положении.

Для общения и совещаний у нас есть общие переговорные комнаты без привилегированных мест. Нет и не будет у нас отдельных столовых, туалетов, комнат отдыха, личных секретарей и других отдельных благ для руководства. Все они общие. Равноправие в общении необходимо для эффективной коммуникации между коллегами разного уровня управления. Люди на работе должны общаться. Должность менеджера у нас не подразумевает «я начальник — ты дурак». Просто у менеджера другая работа, другая ответственность, и бывает, что оклады наших менеджеров ниже оклада некоторых рядовых сотрудников.

Вся эта свобода и вытекающая из нее инициатива в нашей компании существует не случайно. Большинство новых направлений нашего бизнеса было начато именно по предложениям сотрудников, то есть по инициативе снизу. Фразу «начальству виднее» придумали безынициативные работники, чтобы снять с себя ответственность. Мы точно знаем, что перспективы виднее именно снизу.

Да, у старших больше опыта, однако молодые талантливые сотрудники на невысоких должностях больше руководства знают о текущих трендах, особенно в информационных технологиях, интернете, маркетинге и других быстро развивающихся областях знаний. Долг старших по возрасту и званию — используя управленческий и жизненный опыт, помогать молодым внедрять все то полезное, что они придумали.

Свобода профессионального роста

Интернет-бизнес — новая бурно развивающаяся отрасль, где практика складывается прямо на ходу, а инструментарий обновляется каждый месяц и за несколько лет почти полностью сменяется. Зарубежные командировки позволяют нам быть в курсе мировых трендов. Наши сотрудники бывают на конференциях в США, Германии, Великобритании, Нидерландах, Польше, Украине, России и других странах, где добывают для себя и нашей компании уникальные знания. Топ-менеджмент нашей компании прекрасно знает по себе, что учеба сотрудников многократно окупается за счет применения на практике и внедрения новинок, о которых мы узнаем первыми в стране.

Развитие — это не только про новинки. Это и про зарекомендовавшие себя методики и техники, как в сферах узкой специализации, так и в общем менеджменте. Наши сотрудники постоянно учатся на курсах, семинарах, конференциях — как внутренних, так и внешних. В офисе уже много лет действуют постоянные курсы английского языка для сотрудников.

Только в постоянном обучении и развитии сотрудник становится профессионалом, поэтому мы помогаем и заинтересованы в его постоянном росте. Скажете: свободный сотрудник выучится и уйдет? На здоровье! Мы поздравим его с новой работой и пожелаем успехов. В конце концов, через распространение опыта формируется среда обитания и происходит научно-технический прогресс.

Только ведь наши люди не уходят, а реализуют себя внутри компании, создавая новые направления. Любая организация, не пускающая новые ростки и эксплуатирующая только существующие наработки, плывя по течению, теряет лучшие кадры и обречена на постепенную гибель. Кто-то даже подсчитал, что серьезные трудности начинаются уже через четыре года после остановки развития, поскольку окружающий мир непрерывно меняется и в отличие от компании остановиться в своем развитии не может.

Ответственность

У свободы и самостоятельности есть обратная сторона медали — персональная ответственность.

Во-первых, это ответственность за результат. Работа — не санаторий и не тихая гавань. В «офисном планктоне» наша компания не нуждается. Само собой, мы ожидаем, что каждый работник должен быть профессионалом в своей области, а способный молодой специалист — вырасти и стать профи. Если сотрудник хронически не справляется со своими задачами (а мы со своей стороны предоставили все возможности) — без колебаний увольняем. Мало того что зря получает зарплату, так еще и занимает место хорошего работника, а это еще хуже.

Во-вторых, результат работы всей компании зависит от результата каждого сотрудника. Поэтому при поступлении на работу мы обычно предупреждаем, что фраза «это не входит в круг моих обязанностей» или «это меня не касается» трактуется как «дело компании — не мое дело», и за нее в нашей компании увольняют. Она невозможна, даже когда касается поднятия лежащего на полу мусора или мытья за собой посуды, необходимости помочь коллеге, поехать в командировку или перенести стол с компьютером в другую комнату.

К слову, грузчиков и водителей в нашей компании нет, даже у генерального директора. Поэтому на выездных мероприятиях сотрудникам приходится бывать шоферами, грузчиками и рабочими сцены, чтобы установить оборудование и развесить рекламу. А наши системные администраторы часто переносят на руках и перевозят на своих личных автомобилях по городу достаточно тяжелое по весу компьютерное оборудование.

Конечно, для управления и контроля у нас активно используются планы, графики, регулярная отчетность, KPI, а также компьютерные системы, автоматизирующие наш труд и повышающие его качество: электронная почта, мессенджеры, CRM, корпоративный портал, трекер для отслеживания задач разработки ПО, системы бронирования и так далее. Поэтому раньше или позже становится видно, насколько каждый сотрудник вкладывается в работу и какие результаты показывает, а от этого зависят перспективы работника в компании.

Таким образом, в плане высокой требовательности к сотрудникам и ожидания высоких результатов их работы наша компания ничем не отличается от других эффективных организаций. Мы создали достойные условия труда и исповедуем свободу действий не из любви к демократии, а сугубо в производственных целях: для того, чтобы сотрудники имели возможность полнее раскрыть свой потенциал и, реализуя себя, способствовали выполнению целей компании, развитию общества и нашей страны.

Свобода пользователей и клиентов

Наша свобода проявляется и за пределами организации. Мы стараемся улучшить окружающую нас среду, исходя из простого тезиса: все, что лучше для общества, страны и мира, лучше и для нашей компании. А свобода выбора является одной из базовых ценностей человека.

В маркетинге мы предоставляем пользователям и клиентам компании выбор из различных возможностей, чтобы они свободно чувствовали себя с нами. Пользователям предоставляется набор разнообразных сервисов. Партнерам — качество, удобство взаимодействия, скорость реакции. Клиентам — различные опции, бонусы, скидки при заказе услуг.

Приоритет в информационной политике — свобода выбора пользователей, которым предоставляется максимально объективная непредвзятая информация, где факты отделены от мнений и предоставлено слово всем сторонам — участникам событий. Основной принцип при нашей работе с информацией — «быть над схваткой», а читатель сам вырабатывает свою собственную точку зрения на события на основе прочтенного.

Мы также стараемся влиять на формирование бизнес-среды и служить положительным примером социальной ответственности бизнеса для других компаний, государства, всего общества. Приоритетом для нас является стартап-движение, однако наша компания также участвует в различных общественных мероприятиях и ассоциациях с тем, чтобы улучшить окружающую среду, включая не только пользователей и клиентов, но и рынок, общество, экологию и т. д. Не так давно это вошло в моду и стало называться «корпоративная социальная ответственность». Кстати, наша компания является членом Глобального договора Организации Объединенных Наций.

Время от времени мы сами учреждаем и организуем социально значимые инициативы, например: популярная ежегодная отраслевая международная конференция «Деловой интернет», Галерея TUT.BY для проведения публичных выставок и мероприятий. Мы также являемся соучредителями Ассоциации предприятий отрасли информационно-коммуникационных технологий «Белинфоком».

Честность

Внутри

В компании отсутствует унизительный мелочный контроль. Никто не следит за тем, кто когда пришел и ушел, сколько времени человек обедал и на сколько опоздал (если, конечно, он не сотрудник службы, отвечающей на звонки и запросы или реагирующей на аварийные ситуации — тогда требуется приходить строго вовремя). У нас принципиально нет турникетов, журналов отметки прихода и ухода, протоколирования времени работы на компьютерах, «прослушки», перлюстрации электронных писем и других систем слежки за персоналом. Интернет доступен любому сотруднику, интернет-фильтры отсутствуют.

Причина мнимого попустительства в том, что мы работаем на доверии, в обмен требуя эффективной работы и достижения поставленных результатов. Клиентов нашей компании интересуют лишь результаты нашего труда, а не наша внутренняя кухня. Поэтому когда речь идет об опытных работниках, вместо внутренних формальностей мы контролируем результаты, в том числе и промежуточные.

В то же время отсутствие контроля рабочего времени наших сотрудников не означает возможность недорабатывать. Приходить на работу и уходить с нее необходимо в определенные часы. Обязательно предупреждать непосредственного начальника, когда отлучаешься, а если надо отойти на полдня и более — оформить отпуск за свой счет или социальный день. Все это регулируется на основании доверия и честности, а не системами контроля. И если сотрудник уделяет работе недостаточно времени и усилий (а это всем всегда видно), такой сотрудник обязательно будет уволен. Вот только уволят его не за прогулы, а за слабый результат.

В той же степени важно наше доверие к клиентам и партнерам. Нет на свете человека, которому доставило бы радость продираться через турникеты, карточки и мудреные системы безопасности в сопровождении сотрудника-конвоира, которого нужно ждать у проходной, потом визировать пропуска и покидать здание снова под конвоем. Заставив людей это проделывать при каждом посещении, мы тем самым демонстрировали бы им наш страх и недоверие — а значит, заронили в их души ответные страх и недоверие и понесли убытки: любое недоверие всегда повышает издержки. Всякая охрана должна иметь экономический смысл. Да и сам контроль обходился бы в копеечку, причем самое затратное — не оборудование, а время сотрудников, ежедневно затрачиваемое на конвоирование посетителей вместо работы. Конечно, мы контролируем наше офисное пространство и защищаем материальные и интеллектуальные ценности, а также наших сотрудников, однако делаем это иначе.

Любой посетитель или сотрудник должен испытать радость, попадая к нам в офис. Вот почему мы много раз в истории компании обсуждали необходимость внедрения системы контроля доступа в офис — и всякий раз после бурных споров отказывались от этой идеи как противоречащей базовым ценностям нашей компании. То же можно сказать о бюджетировании, которого в своей классической жесткой ограничительной форме у нас нет, причем в нем до сих пор отсутствует потребность, несмотря на размеры компании. Экономия должна постоянно «сидеть в голове» и быть стилем мышления работников, а не ограничением сверху.

Еще раз повторюсь, что доверие предполагает честность. У нас не воруют и вообще не обманывают. Ни клиентов, ни коллег. Кандидаты, на собеседовании проявившие склонность к обману, на работу не принимаются.

Вне

Честность распространяется и на внешний мир. Мы платим контрагентам (арендодателям, поставщикам, партнерам и т. д.) вовремя, не ожидая напоминаний в тщетной надежде, что кто-то забудет о причитающихся деньгах. Ситуация, при которой мы не заплатили потому, что документы «затеряны» или «не пришли», исключена. Вовремя платить по своим обязательствам — это честно. Стараемся не иметь дела с компаниями, пользующимися дурной славой в плане честности продаж или не платящими вовремя.

Особый момент — честность в продажах. Конечно же, мы стараемся продвигать на рынке наши услуги наилучшим образом и специально учимся этому искусству. Поэтому странно было бы ожидать от наших продавцов, чтобы они ругали наши услуги вместо того, чтобы хвалить их. В то же время мы ничего не скрываем и подробно информируем клиентов так, чтобы их выбор был осознанным, а эффект от инвестиций в рекламу — максимальным при их бюджете. Подсказываем клиентам, какая реклама будет в их ситуации наиболее эффективной, и это далеко не всегда самая дорогая реклама. Заранее предупреждаем клиентов об изменениях в рекламном инвентаре и ценах. После рекламной кампании даем подробную статистику. Иными словами, делаем все, чтобы клиент видел отдачу от своих инвестиций, был доволен и остался с нами на долгие годы.

О том, чтобы менеджер по продажам «пустил деньги мимо кассы», и речи нет. За 15 лет существования портала таких случаев не было выявлено. Это результат проверки кандидатов на честность при приеме на работу, использования компьютерной системы управления работой с клиентами (CRM) в отделе продаж, а также честного поведения высшего руководства и ведущих менеджеров, которые не пользуются своей властью для продаж «мимо кассы», что послужило бы дурным примером и соблазном для сотрудников.

Мы не даем индивидуальные скидки к опубликованным ценам, потому что это привело бы к неравенству условий для рекламодателей, что нечестно. Тем более что остальные рекламодатели быстро узнают об этом и тоже потребуют себе такую же скидку, что с их стороны будет честным требованием, однако его выполнение разрушит нашу систему продаж и нанесет нам убытки.

Считаем нечестным размещение скрытой рекламы на портале в новостях. Допусти мы пару таких случаев — и на репутации, популярности и славе портала можно ставить крест, а вместе с ними упадет и выручка. Мы также не пишем тексты для рекламных новостей, а лишь принимаем от рекламодателей готовые материалы. Если бы наши журналисты одновременно писали и рекламные материалы, и обычные новости, рекламодатель мог бы повлиять на содержание новостной ленты портала, а это было бы нечестно. Наши журналисты часто не знают, кто наши рекламодатели, потому что рекламные новости размещает отдел рекламы, а не редакция, они сидят на разных этажах и не связаны между собой.

Когда звонит очередной бизнесмен и возмущается, что нашего журналиста подкупили и его фирму «заказали» конкуренты, мы уточняем, что конкретно в тексте неправда, и обычно получаем ответ: «Все факты — правда, вопросов нет, но все равно вы о нас плохо написали. Почему вместе с плохим не написали хорошего?». Позвольте, раз правда, какие могут быть претензии? Мы пишем только для читателей. Разве новостная заметка может выглядеть как рекламный материал с позитивом, не имеющим отношения к теме публикации?

При работе с информацией наш сотрудник не имеет права руководствоваться своими личными убеждениями, пристрастиями и коммерческими интересами, а также использовать возможности компании для пропаганды политических, религиозных, общественных и иных взглядов. Мы полагаем, что все это — нечестные приемы, характерные для пропагандистских изданий и не имеющие ничего общего с журналистикой.

Мы информируем пользователей, партнеров, клиентов даже в том случае, когда это невыгодно нашей компании или ее конкретным сотрудникам. Мы также информируем читателей портала обо всех фактах и событиях, даже если они не нравятся нам самим или невыгодны конкретным гражданам, предприятиям, организациям или чиновникам органов государственной власти и управления, если только эти факты правдивы.

Право ошибаться

В нашей компании большинство работ приходится делать впервые и постоянно экспериментировать. Поэтому ошибки и безрезультатные эксперименты у каждого нашего сотрудника предопределены. Мы это понимаем и принимаем ошибки как норму.

Почему?

Каждый человек, сам не замечая, ежедневно совершает десятки ошибок разной степени значимости. Это совершенно нормальное явление. Даже когда что-то проделываешь в десятитысячный раз и стараешься быть внимательным, все равно ошибаешься. Иначе бы мы с вами не знали порезов, синяков и переломов, кастрюли не подгорали, посуда не билась, а пожары и ДТП были редкостью. Ошибки запрограммированы нашей биологией. Тогда почему и кого именно за них нужно наказывать?..

Страх ошибиться парализует инициативу и самостоятельность. Там, где инициатива наказуема, а на каждого сотрудника по десять проверяющих, работа которых состоит в том, чтобы подвести любые действия работника под нарушение какой-нибудь инструкции и добиться его наказания, проще дрейфовать по течению и имитировать реальную деятельность, чтобы получить вознаграждение самим фактом отсутствия наказаний. Сотрудники всеми силами скрывают от руководства и коллег собственные промахи и любой негатив. В результате нужные для организации вещи вообще не делаются, а о проблемах организации за ее пределами знают намного больше, чем собственное начальство, которое в один прекрасный день узнает о них из СМИ самым последним — и спишет публикацию на «очернение», «заказ конкурентов» и «происки врагов» вплоть до «заговора».

В нашей компании не нужно бояться роли «гонца, приносящего дурные вести»: спокойно рассказывайте начальству обо всех своих проблемах. Допустили ошибку? Вот проблема! Не ошибается только тот, кто не работает. За правду только спасибо скажут и помогут: одна голова хорошо, а больше — лучше.

Результативная работа под страхом наказаний невозможна. Наказания убивают инициативу и сеют у сотрудников страх принять на себя ответственность за результаты своей работы. Наказания не делают людей лучше, ничему хорошему не учат и зачастую являются местью конкретного ответственного лица от имени всей организации или государства за то, что сотрудник старался честно выполнить свою работу. Остается удивляться массовости применения наказаний в нашем обществе вплоть до смертной казни, несмотря на отсутствие эффекта. Иначе уровень преступности зависел бы от строгости законов, однако множество исследований в разных странах говорит о том, что такой связи не существует.

Багаж ошибок образует у сотрудника и его коллег бесценный опыт, который поможет справиться со следующими ошибками. Упор на инициативу и самостоятельность гораздо выгоднее борьбы с ошибками, наличие которых допускается нами не из гуманизма или попустительства, а из коммерческих соображений. Наша компания таким образом заработает больше и вырастет быстрее.

Мы с пониманием относимся не только к собственным ошибкам, но и к ошибкам партнеров и поставщиков, которые имеют право на ошибку точно так же, как и мы сами. Нельзя требовать от других не допускать того, что позволяешь себе. Мы также понимаем, что любое государство, включая наше, может допускать ошибки, потому что чиновники, принимающие судьбоносные решения от имени государства, — живые люди и ошибаются не реже остальных. Идеальное справедливое никогда не ошибающееся государство — это из области фантастики. Только очень хочется, чтобы все мы учились на ошибках — и на своих, и на чужих. И коллеги, и партнеры, и чиновники, и мы сами.

В то же время мы четко разграничиваем ошибки с ленью, безответственностью, халатностью, некомпетентностью, высокомерием, агрессией и игнорированием критики, за которыми рано или поздно последует неминуемая высшая мера наказания в нашей фирме — увольнение, для некомпетентных нечестных недобросовестных партнеров — разрыв, для чиновников — конструктивная критика и предложения. А когда встретимся с намеренным вредительством или «игрой в свои ворота» со стороны сотрудников, можете не сомневаться: управа найдется. К счастью, таких случаев с нашими работниками за более чем два десятилетия существования нашего бизнеса пока не было.

Ценности хорошие и плохие

Ценности лежат в основе жизнедеятельности любой организации. Ими руководствуются при принятии решений, и они непременно проявляются в результатах работы компании. Чаще всего они исходят от руководства или акционеров. Поэтому бессмысленны попытки составить список ценностей, копируя умные книги и наработки других компаний.

Свято место пусто не бывает: в любой организации уже действуют неформальные ценности, которых сотрудники реально придерживаются в работе. В таких случаях «официальный» список служит в лучшем случае для украшения рекламных буклетов и стен офиса и с раздражением воспринимается сотрудниками как обыкновенная пропаганда или, как метко назвал свою знаменитую книгу Й. Кунде, «корпоративная религия».

К сожалению, ценности многих организаций не всегда способствуют успеху. Руководство играет ключевую роль в их формировании: как говорится, «рыба гниет с головы». Однако в условиях управленческой слабости ценности могут возникать стихийно и передаваться по горизонтали: например, схемы откатов, хищений, способы наказаний, которые дают метастазы и в конечном счете становятся практикой всей организации.

Такие «ценности», как воровство и покрывание воров, примерное наказание работников, которым «больше всех надо», карьерные войны, коррупция, сопротивление изменениям, пренебрежение будущим в пользу сиюминутных выгод, в конце концов разъедают самую крепкую организацию и распространяются на клиентов, партнеров, государство, как раковая опухоль. Так и хочется назвать их антиценностями, однако ужас в том, что эти организации и ее сотрудники действительно распространяют в обществе негативные ценности и при наличии постоянной подпитки могут просуществовать достаточно долго. К счастью, это не случай нашей компании.

Если стратегия и миссия организации время от времени меняются по мере изменений в окружающем мире, то ее ценности, осознанные и настоящие, мало изменяются во времени — на то они и ценности. Не так уж важно, какие из них действуют в организации, будь то ответственность, свобода, самокритичность, любовь к клиентам или технологиям и т. д. Важно, чтобы ценности были органичны компании, способствовали успеху и — главное — служили мерилом поступков всех сотрудников, в первую очередь — руководства, на которое равняются все остальные.

Белорусский портал TUT.BY был открыт 5 октября 2000 года на базе УП «Надежные программы», занимавшегося разработкой банковских технологий с 1992-го по 2005 год. Главная цель (миссия) компании все двадцать три года ее существования формулировалась так: с помощью информационных технологий сделать мир лучше.

Для каждой из бизнес-единиц — портала, хостинга, других направлений — сформулированы свои цели с учетом конкретики и текущих реалий. Цель белорусского портала TUT.BY несколько раз за 15 лет изменялась и на сегодняшний день следующая: отражая реальность, быть во всех смыслах масс-медиа номер один в Беларуси.

P.S. Редакция «Салідарнасці» поздравляет коллег с 15-летием и желает творческих успехов и финансового процветания.