Обессиленные или обновленные

Опыт некоторых предприятий-экспортеров показывает, что мировым финансовым неурядицам можно вполне успешно противостоять. Во многом это достигается принятием нестандартных решений. То, что в привычных условиях казалось невыполнимым или необязательным, теперь помогает удержаться на плаву и даже подготовить почву для роста в будущем. Ведь кризис не бесконечен.

Этой осенью предприятию МАЗ-Купава, как и всем экспортерам, пришлось в срочном порядке корректировать стратегию и тактику работы. Причина — на внешних рынках, в частности, в РФ, где завод реализует до 60% продукции, начал падать платежеспособный спрос. Однако, приняв ряд мер, предприятие смогло сохранить и даже нарастить объемы производства, а также уменьшить дебиторскую задолженность, добившись предоплаты от дилеров. О работе в новых условиях «ЭГ» рассказал главный экономист МАЗ-Купава Владимир Воробьев.

— Стратегические задачи — сохранить коллектив, не допустив сокращения работников, не снижать реальный уровень оплаты труда, а также удержать созданную годами товаропроводящую сеть, особенно в России. Там у нас около 20 собственных дилеров, еще несколько в Европе. Ведь без этого вряд ли будет возможным сохранить и сам завод.

В начале ноября с участием дилеров провели совещание, на котором в результате длительных переговоров приняли согласованный пакет решений. Поскольку доллар в настоящий момент является наиболее стабильной и даже растущей валютой, мы определились, что привязываем наши прайс-листы к долларовому эквиваленту. Стоимость продукции в национальных валютах начали определять исходя из обменных курсов на день подписания контрактов. Таким образом, на фоне роста доллара понемногу увеличиваются и экспортные цены на продукцию МАЗ-Купава.

Следующее, о чем договорились, — ни одно изделие не должно изготавливаться без предварительного получения заказа. Мы не можем сейчас работать на склад, что привело бы к вымыванию оборотных активов. Добились хотя бы частичной предоплаты по каждому изделию в качестве гарантии, что за заказом стоит покупатель.

Взамен завод пообещал заморозить на неопределенный срок цены на свою продукцию (не повышать их), а тем, кто обеспечит предоплату в размере 50 и более процентов, мы предложили скидки. При этом они тем выше, чем больше объем заказа. При покупке 5 и более единиц продукции даем дополнительно 1% скидки, 15 и более — 2%, свыше 25 единиц — 3% от цены каждого изделия.

Нам также удалось не увеличивать отсрочку остатка платежа. Она зависит от географии поставок: для РФ (до Урала) это 30 дней, Урал — 40, а дальше — 50 дней. Эти сроки привязаны ко времени доставки техники покупателю.

Наверное, такое соглашение более выгодно заводу, чем дилерам. Но в процессе переговоров мы помогли им осознать, что если предприятие будет жить плохо, то и им хорошо не будет. Если мы остановимся, то и они потеряют всякую работу.

Пакетная договоренность с дилерами во многом обеспечила нас заказами, позволив работать и в ноябре, и в декабре с полной загрузкой мощностей. Таким образом, нам удалось не только не сократить объем производства, но даже нарастить его к аналогичному периоду прошлого года. В 2008 г. мы перевыполним прогнозные показатели.

- Насколько значителен резерв у вашего предприятия — представителя машиностроительного комплекса — в части сокращения издержек и сохранения прибыли?

— За долгие годы в нашем обществе и в коллективе завода сформировался так называемый затратный подход (метод) при формировании цен, а следовательно, и производственной политики в целом. Это воспитало поколение людей, которые привыкли тратить, но не экономить. С этих позиций сегодня каждое структурное подразделение на предприятии можно рассматривать как центр затрат.

Приказом по нашему заводу утверждена программа антикризисных мероприятий. Наряду с мерами по экономии всех видов издержек до отделов довели нормативы расходования денежных средств. Помимо снижения затрат, обратили внимание на оборачиваемость активов.

К примеру, завод хочет получить 1 млн. у.е. прибыли. Это можно сделать за счет высокой цены и рентабельности продаж, а можно — более низкой стоимости, но повышенной оборачиваемости. Первый вариант в нынешней ситуации неприемлем, повышение цен — это безумие.

Поэтому пошли по второму пути: уменьшили размеры незавершенного производства, готовой продукции и запасов материалов на складах, дебиторской задолженности. Нормативы по ним был сжаты на 20-30%. Это должно позволить даже со скидками зарабатывать ту же прибыль. Ситуация обязывает нас учиться работать без привычных нам больших производственных запасов, пока получается.

- Очевидно дополнительным резервом в уменьшении затрат может стать правильная работа с поставщиками. От них, по меньшей мере, можно требовать снижения цены на комплектующие и материалы…

— Мы пошли несколько дальше, разбили весь ассортимент на укрупненные товарные группы, к примеру, сантехника, электрические, резино-технические изделия, метизы. И по каждой позиции вместо большого количество поставщиков выберем одного.

Таким образом, всего у нас должно остаться 5-10 поставщиков. Даем им максимально возможные заказы по каждой товарной группе, даже допускаем их к своей компьютерной системе складов, чтобы они могли видеть наши материальные запасы. Взамен требуем от них обеспечить доставку за их счет, определить цену не выше действующей на рынке и зафиксировать ее на весь предстоящий год.

В дальнейшем планируем пересматривать цены один раз в год, на 1 января. При этом расчет будет производиться по мере потребления товара.

Такая схема выгодна и нам, и поставщикам, ведь они в условиях кризиса находит гарантированный сбыт своей продукции на длительный срок да еще в больших объемах. Два из них уже приняли условия. Если в ближайшее время удастся на такой принцип перевести все снабжение, думаю, это будет большим достижением.

- Как, кстати, отреагировали зарубежные поставщики на постановление Нацбанка № 165, запретившее авансовые платежи по импорту?

— Раньше список зарубежных поставщиков, с которыми мы работали на условиях предоплаты, размещался на нескольких страницах. После выхода постановления и проведения переговоров лишь 4 из них заявили, что могут работать только по предоплате. Все остальные согласились на отсрочку платежа, аккредитив либо банковскую гарантию.

И до этого мы говорили нашим снабженцам, что надо перейти на отсрочку платежа, но те отвечали: это невозможно. Когда же государство поставило нас перед фактом или так, или никак, оказалось, что все возможно.

- Есть ли иные пути снижения издержек помимо экономии на материалах и комплектующих?

— В качестве эксперимента мы реорганизовали один из участков сборки. Сформировали бригаду из 4 человек, которая собирает изделие от начала и до конца, она же ставит штамп контроля качества. За каждое изделие бригада получает премию (50 тыс. Br), но не сразу, а спустя год гарантийного срока эксплуатации и при условии, что от потребителя не поступят претензии. Если же нарекания будут, то бригада теряет премию в десятикратном размере (500 тыс. Br). Таким образом, чтобы заработать, им ни в коем случае нельзя некачественно работать, а также принимать брак от предыдущих участков.

В первую же неделю работы на заводе произошел конфликт: бригада отказалась брать с другого участка бракованные полуфабрикаты. Соответственно теперь тот участок вынужден старательней работать и вести более тщательный контроль на предмет качества закупаемых заводом комплектующих. В противном случае брак будет признан их виной с вытекающей отсюда материальной ответственностью.

Сейчас мы пытаемся решить проблему качества не сверху, а снизу. Конечно, в коллективе на этой почве могут возникать определенные трения, но все они со временем разрешимы.

В такой схеме работы есть еще один положительный аспект — подготовка кадров. В бригаде работает 4 человека (2 опытных и 2 молодых). Спустя полгода-год мы будем иметь уже 4 квалифицированных рабочих, молодые ведь набираются опыта.

Мы также предотвращаем проблему текучести кадров. Простой расчет показывает: производство бригадой 30 изделий в месяц позволяет сформировать премиальный фонд в 1,5 млн. Br, или 375 тыс. Br на каждого. Соответственно через год рабочий дополнительно к зарплате получит 4 млн. Br. Если же работник решит уволиться по собственному желанию, то он потеряет годовой бонус. Люди заинтересованы остаться.

Бригадный метод работы позволяет также в разы увеличить производительность труда. Если участок сборки, на котором задействованы 40 человек, производит 160 изделий в месяц, или по 4 на каждого работника, то бригада уже в первый полмесяца работы сделала 28 изделий, или по 7 на каждого! Теперь мы думаем о том, чтобы такой метод внедрить на остальных производственных участках.

- Может ли предприятие найти альтернативу банковскому кредиту в случае, если надо пополнить оборотные средства?

— Не секрет, что в условиях кризиса заводы испытывают нехватку оборотных средств. И сейчас мы изучаем возможность привлечь деньги работников в виде займа. Думаю, мы сможем предложить нашим «вкладчикам» те же, проценты, что и банк.

- Не требует ли такая деятельность получения соответствующей лицензии?

— Наши юристы изучили вопрос и пришли к выводу, что предприятие вполне может осуществлять это в рамках действующего законодательства на основе договора займа. Завод на оговоренный в договоре срок одолжит деньги у своих работников под проценты. Это даст возможность и оборотные активы пополнить, и стимулировать людей к лучшей работе.

Хочу сказать, что если бы не было кризиса, может быть мы и не искали новых путей. Сейчас не только время испытаний, но и перемен, из него одни предприятия выходят ослабленными, а другие обновленными. Когда процесс идет по отлаженной, человек успокаивается и ему кажется, что работа построена правильно…

Однако настали сложные времена — и мы поняли, что далеко не все делали как следует, многое можно изменить и усовершенствовать. У нас появился стимул к дополнительному развитию, и мы его используем.