Как добивали «Мотовело»

Почему ОАО «Мотовело» — некогда крупнейший в СНГ производитель велосипедной продукции — уступило рынки сбыта конкурентам?

Фото motovelo.com

На рубеже веков положение предприятия представлялось достаточно прочным. Завод производил почти миллион велосипедов в год, а ближайший конкурент из СНГ — около 10 тыс.

Продукция «Мотовело» продавалась во многих странах. Имелась лучшая в то время в стране гальваника. Финансовое положение предприятия не было блестящим, но и особой тревоги не вызывало. Могу об этом судить как человек, который в начале 2000-х годов привлекался к разработке программы модернизации ОАО «Мотовело».

Модельный ряд выпускаемой продукции сильно устарел, однако на заводе шла успешная разработка новых перспективных моделей. Более того, уже существовали образцы этих моделей. Но самое главное то, что квалификация инженерного корпуса представлялась достаточной.

Однако в 90-х годах почти весь сбыт предприятия оказался в руках группы московских дилеров, которые диктовали заниженные цены. На рубеже веков предприятие не без потерь постаралось установить контроль над сбытом. Правда, скорее организационный, нежели финансовый.

Бывшие дилеры ответили бойкотом и расширением импорта китайских велосипедов. Сбыт несколько упал, но не критически.

Настоящая проблема заключалась в другом: уже тогда на предприятии ощущались избыточная численность персонала и устарелость фондов. Модернизация требовала заметных сокращений, однако руководство попыталось любой ценой сохранить коллектив. Были попытки освоить новую продукцию (картофелекопалки, инвалидные коляски и т. д.), но они не принесли желаемой финансовой отдачи, что лишь усугубило наметившиеся финансовые трудности.

Партнеры стали конкурентами. Ситуация резко ухудшилась после того, как группа дилеров создала велосипедное производство под Москвой. Следует отметить, что в этом им помогали белорусские инженеры, перешедшие из ОАО «Мотовело» и использовавшие все наработки предприятия.

По сути, выпущенная конкурентами линейка Stels — это модели, которые собиралось освоить ОАО «Мотовело» (не хватило средств и решимости). Конкуренты лишь скорректировали дизайн и для ускорения производства начали активно размещать заказы на комплектующие по аутсорсингу в Китае.

Сбыт рухнул: в отдельные годы — до 40—50 тыс. велосипедов. Сказались и квалификация бывших дилеров в вопросах контроля рынка, и устаревшие модели «Аиста», и техническая отсталость нашего предприятия. Незагруженные мощности и избыточная численность персонала окончательно определили проблемное финансовое состояние.

Самостоятельно выбраться из кризиса предприятие уже не могло, и в 2006 году было принято решение о его приватизации. Почему такую возможность предоставили именно австрийской ATEC, да еще и на условиях льготной продажи, не совсем понятно, ведь у этого инвестора не было достаточного опыта работы с данной продукцией.

Результат оказался вполне предсказуемым: новый собственник с треском проиграл конкуренцию россиянам. О сохранении трудового коллектива не было и речи: численность работающих сократилась с 3000 до 400.

Потеряло экономический смысл и техническое переоснащение предприятия, пошли закупки китайской комплектации. Да еще той, что подешевле, а это не всегда обеспечивало качество.

Теперь же заявления о том, что ОАО «Мотовело» может быть воссоздано за 10 млн долларов, вызывают лишь грустную улыбку.

Мораль и уроки. Из всей этой истории можно сделать несколько выводов. Во-первых, любое предприятие может быть атаковано извне — это вопрос затраченных сумм. Слабое в техническом или финансовом отношении — тем более. Даже почти монопольное положение на некоторых рынках не спасет.

Во-вторых, сохранение трудового коллектива ценой отставания в техническом плане гибельно и для предприятия, и для его работников. Неслучайно основополагающий посыл белорусской модели о сохранении трудовых коллективов в полном составе на большинстве предприятий не выполнен.

В-третьих, губительна продажа предприятий денежным мешкам, не владеющим ни технологиями, ни позициями на рынках сбыта. Еще Генри Форд говорил, что «маклер не может быть бизнесменом», причем под бизнесом он понимал исключительно производство.

И, в-четвертых, после фактического банкротства предприятия нынешняя ажиотажная суета не основана ни на серьезном анализе возможностей его реанимации, ни на ситуации на рынках. Потому и в успех этой суеты верится слабо.