Гендиректор «Керамина»: «Ушли практически все руководители, которые были звездами»

Генеральный директор ОАО «Керамин» Александр Яновский считает, что молодых людей, которые приходят на место опытных директоров, просто отучили иметь свое мнение.

Фото: пресс-центр конкурса «Человек дела-2019»

Белорусскую плитку путают с итальянской

– «Керамин» считается успешным предприятием. Вам удалось построить рай на отдельно взятом предприятии?

– Рай построить невозможно, потому что никто еще не рассказал, как он выглядит. Если это просто ходить по райским кущам и есть сладкие яблоки, то я не очень верю, что такое есть.

Все кризисы мы прошли, ни разу не упав ни в объемах, ни в экономике. Мы находили пути, каким образом избежать больших потерь. Но чувствовать себя абсолютно уверенно невозможно, мы живем в мире, который постоянно меняется. И, как мне кажется, входим в очередной проблемный период. Сейчас вроде бы сезон, но ощущаются проблемы. Такого давно не было. Думаем, как работать дальше, как пережить зиму.

– Продажи падают?

– Народ не богатеет, цены растут. В России шестой год подряд месяц к месяцу без остановки падает уровень жизни. С учетом того, что у нас это по объему основной рынок сбыта, конечно, мы тоже ощущаем это падение. 

– А как осваиваются другие рынки?

– Есть традиционные рынки, на которых мы всю жизнь работали. Но на территории СНГ все равно многое зависит от России. Для нас важны Украина и Казахстан, Литва. Думаю, в следующем году Молдова должна догнать наши основные рынки сбыта – мы открыли там свою компанию.

– А Европа?

– На Евросоюз приходится 9,5 процента экспорта, эта цифра практически не меняется. Найти в Европе выгодного покупателя не очень просто. Можно сделать объем на торговых сетях, таких как, к примеру, наша ОМА. В Европе сегодня сетевые магазины не считаются престижными. Да и у нас народ предпочитает совершать покупки в салонах, где все нарисуют, расскажут о разнице между коллекциями, оценят объем площади, освещенности. Люди сегодня не хотят просто купить ящик плитки, они хотят сразу получить и дизайн-проект. Поэтому все основные коллекции мы стараемся выклеивать в интерьерах. И у нас половина покупателей приходят и говорят: «Хочу так же!»

– У вас дома лежит итальянская плитка или кераминовская?

– Польская. Когда покупали квартиру, я работал на «Амкодоре» и не понимал, чем одна отличается от другой. Но переделывать уже ничего не хочу, меня все устраивает. Один ремонт – это как два пожара. Поэтому пусть лежит!

– Я спросила, потому что одно время даже плиточники советовали брать любую другую плитку, только не кераминовскую. Потому что криво ложится.

– Их тоже можно понять: на дорогую плитку другие расценки укладки… Но мне кажется, сейчас уже так не говорят. Мы работаем на том же оборудовании, что и итальянцы, все процессы автоматизированы, человек смотрит только внешний вид изделия. Если плитка не проходит по параметрам, она просто сбрасывается в контейнер. Поэтому до контролеров, которые еще визуально ее оценивают, она доходит геометрически абсолютно идеальной.

У нас нет своего сырья. Но и вся Европа в основном работает на украинских глинах, полевых шпатах. Когда Бог делил глинистые ископаемые, у него мешок как раз над Украиной порвался… 

И я вас уверяю: наши технологи сегодня если не лучшие в мире, то не хуже, чем самые лучшие. Белорусская плитка по характеристикам ничем не уступает итальянской.

Мы, кстати, проводили эксперимент. Выставляли в торговых сетях плитку и просили покупателей определить, чье производство. Так вот многие выбирали нашу, но с абсолютной уверенностью, что это импортная. Не верят у нас в отечественного производителя… 

– Лет пять назад вы рассказывали, что вынуждены производить плитку эконом-класса с минусовой рентабельностью, потому что продукция востребована на рынке и обеспечивает дилерам быструю оборачиваемость. Но вы мечтали, чтобы завод производил больше доходной коллекционной продукции...

– Нам удалось изменить пропорции. Если раньше у нас облицовки было 70 процентов эконом-класса и около 30 процентов коллекционки, то сегодня уже 90 процентов – коллекционка и лишь 10 – эконом-класс, а с сентября мы от него вообще откажемся. Наша функция сегодня ведь не только продавать, но и прививать людям хороший вкус.

Все заводы – разные

– Был период, когда «Керамин» постоянно модернизировался. Что сегодня с технической оснащенностью предприятия? Все с иголочки?

– С иголочки не получается. Линии устаревают. У нас очень жесткий режим: мы работаем 24 часа в сутки, не останавливаемся даже на Новый год. Потому что печи неделю нужно тушить и еще неделю после остановки выводить в нужный режим. Когда оборудование работает в таком режиме, его рано или поздно надо менять. Мы две линии в прошлом году убрали – одной было 18 лет, другой – 17. В прошлом году вложили 23 миллиона рублей. Это для нас большая сумма с учетом того, что мы принципиально не берем кредитов.

– А есть предприятия, которые из кредитов не вылазят…

– Если попадаешь в эту мельницу, оттуда уже не выйти…

Я всегда был категорическим противником господдержки в том виде, в котором она есть. Государство сегодня должно отвечать по инфраструктурным проектам: дороги, трубопроводы, АЭС (не будем пока обсуждать, заработает – посмотрим, что это за проект). Общегосударственные проекты должны финансироваться из бюджета. А коммерческие структуры, даже со 100-процентной долей государства, должны жить за счет своей деятельности. Если не могут – значит, не надо туда заталкивать деньги, которые никогда оттуда не вернешь.

– Вы говорили, что вам повезло с заводами…

– Да, у меня всегда были лучшие заводы. Мне действительно везло.

– А если бы вас сейчас перебросили на МАЗ или МТЗ?

– Я не мячик и сам определяю, куда меня можно перебросить, а куда нельзя. К тому же мне скоро 64 года, меня уже, видимо, скоро надо будет перебрасывать на дачу (улыбается).

Но если говорить о проблемном предприятии, то я считаю, если не получается сводить концы с концами, надо отсекать какие-то вещи, и довести его до коммерчески целесообразного состояния. Производство не может быть убыточным!

В нашей стране неприлично говорить об этом, но сегодня весь мир живет на частной собственности. Я не очень понимаю, как государство может быть успешным управленцем именно на коммерческом предприятии. Вот мы на завод каждый день приходим, половину суток здесь проводим, видим ситуацию, понимаем, куда движется рынок и что надо делать. Но собственник – государство… У нас Совет министров до отраслевых министерств и концернов, облисполкомов доводит показатели, а те в свою очередь всем одинаково их делят. Но нет ни одного предприятия с одинаковой ситуацией, у всех все по-разному! Даже у одинаковых по профилю предприятий разная номенклатура, разные основные средства, разная степень технического состояния, разное оборудование. Невозможно подойти с одними и теми же таблетками ко всем сразу, болезни у всех совершенно разные.

Сколько зарабатывает директор?

– Было время, когда государству на «Керамине» принадлежало 2,5 процента акций, а сейчас 75. С вашей точки зрения это нормально?

– Доля государства в коммерческих структурах должна уменьшаться. Мне кажется, присутствие государства в экономике сегодня избыточно. Размазывается ответственность. Есть директор, есть наблюдательный совет с представителями государства. В итоге вроде как я за все отвечаю, но есть представители государства, которые должны меня контролировать. Я отправляю статистику – там всё видно. Управленческие решения, которые мы принимаем… Я не закрываюсь в кабинете, не один всё решаю. Мы обсуждаем, смотрим, что нам лучше, что хуже, и я вас уверяю: нам с завода не хуже видно, что делать с предприятием, чем, скажем, из Дома правительства. Это совершенно точно. Лишняя опека предприятий – я это не очень понимаю, если честно…

Совет министров каждый год доводит определенные показатели. В этом году, по-моему, всего четыре. Постепенно в течение года они обрастают дополнительными… Например, зарплата директора – есть семь показателей, которые он должен выполнить, чтобы ее получить. И есть еще, если не ошибаюсь, двенадцать показателей, по которым зарплату у директора снимают.

– Простите за мой смех…

– Можно смеяться, но это на самом деле так!

В мире есть всего два показателя, по которым определяется успешность предприятия. Это рост продаж и рост прибыли. Всё!

– Какая сегодня средняя зарплата на «Керамине»?

– Примерно 1200 рублей.

– Не так и много на самом деле.

– Да. Но мы живем за счет того, что зарабатываем. Но опять же: у нас заработная плата на 24 процента ниже, чем средняя по городу.

– Хотя, казалось бы, успешное предприятие…

– Казалось бы... Летом 2014 года у нас зарплата была на 14 процентов выше, чем средняя по городу. Когда все ощутили кризис, некоторые предприятия упали на 50, некоторые – на 75 процентов. Мы тоже ужимались, временно прекратили часть выплат, пока не вышли на нормальную прибыль. Но мы жили по своим доходам, тем, которые могли заработать. Потом ввели показатель непревышения роста заработной платы над ростом производительности труда. И мы его каждый год выполняли.

Этот показатель нужен каждому предприятию. Если, не имея роста производительности, я увеличиваю зарплату, то проедаю оборотку, и завтра мне вообще нечем будет платить зарплату. Мы это правило всегда соблюдали. В итоге в 2018 году, когда всё сказали, что кризис закончился и все хорошо, у нас зарплата оказалась на 16 процентов ниже, чем средняя по городу. Хотя мы не падали ни одного года!

Получается, на других предприятиях объемы производства падали, а зарплата росла. И сегодня у нас зарплата серьезно ниже, чем по городу. Но у нас нет источников ее повышать.

– Интересно, а ваша зарплата намного выше, чем средняя по заводу?

– В три раза. У меня установлен коэффициент 6, но реально то, что у меня есть, – с коэффициентом 3.

А много это или мало – у каждого свои запросы. У меня все есть: квартира, машина, и мне совершенно точно хватает.

Без права на ошибку

– Александр Владимирович, а что самое сложное в вашей работе?

– Надо несколько уменьшить долю государства в управлении предприятием. Слишком много отчетности, запросов. Я не могу сказать, что это влияет на результат, но то, что это отвлекает от работы – это совершенно точно. Мне кажется: если вы назначаете директора, дайте ему возможность самостоятельно принимать решения.

– У вас есть право на ошибку?

– Ошибки бывают разные... Но в госсекторе, наверное, права на ошибку нет. Если бы это было мое предприятие, то я рисковал бы своим, а так – государственным.

– Поэтому вы сто раз подумаете…

– Я двести раз подумаю! Если не выхожу на окупаемость, если вижу, что проект съест мои деньги и не даст того, что хочу получить, конечно, я не стану рисковать. Но я пенсионер. И если потеряю работу, пойду цветы выращивать. А есть молодые ребята, которые становятся директорами. И если я подумаю двести раз, то они – четыреста, потому что понимают: идти некуда.

– Мне понравилось, как на вручении премии «Человек Дела» вы сказали, что завод – это командный вид спорта. А как вы собирали свою команду? Знаю, вслед за вами с «Амкодора» ушли некоторые толковые руководители…

– Я никогда никого не приглашаю с собой с завода, с которого ушел. Это моя принципиальная позиция. И те несколько человек, которые у меня сегодня работают из прошлой жизни, сначала уволились с «Амкодора» – безотносительно к трудоустройству на «Керамин». Это достойные люди. И я с удовольствием их пригласил на работу. Но речь о единицах. Основная команда, которая сегодня обеспечивает результат, тут уже была. Это квалифицированные, очень добросовестные люди.

– Кстати, а почему вы ушли с «Амкодора»?

– Наверное, исчерпал себя. В жизни надо что-то менять. Нужно либо по горизонтали, либо по вертикали двигаться. Нельзя бесконечно сидеть на одном месте, можно забронзоветь.

– Вам никогда не хотелось иметь свой маленький заводик?

– Для этого нужен начальный капитал. А я из того поколения, у которого его никогда не было. Но мне всегда нравилось то, чем я занимался. И мои заводы были успешными. 

– «Керамин» сделал успешным Анатолий Тютюнов, который прошел на заводе все ступени карьерной лестницы. Он сегодня бывает на предприятии?

– Мы с ним практически не знакомы. Один раз я его видел на День строителя. К нему здесь относятся с огромным уважением. Он действительно отстроил и создал этот завод в том виде, в котором он есть сейчас. Это заслуга Анатолия Дмитриевича. Мы просто дорисовываем штрихи за счет того, что появились новые технологии, которых тогда не было.

– Почему вас называют «совестью отечественного бизнеса»?

– Да ну, глупости это все! Просто громкие слова… Я уже говорил вам: главное, что человек в жизни нарабатывает, – это репутация. И никакие деньги не компенсируют ее потерю. Мне не все равно, как мои внуки будут обо мне вспоминать.

У кого-то из классиков есть такая фраза: надо прожить жизнь так, чтобы не дать повода потомкам плюнуть на твою могилу. Вот мне хочется прожить жизнь именно так. Для меня это важно.

И мне кажется, нет сегодня человека, который может сказать, что я где-то проявил личный меркантилизм… 

– В интернете широко разошлась заметка, где вы, отвечая на мой вопрос об арестованных руководителях предприятий, сказали, что не всегда доверяете информации правоохранителей о директорах-взяточниках. Резонанс получился большой. «Внимание к себе он точно привлек, – писали на форумах и в соцсетях. – Смелый, даже не верится, что у нас еще остались такие».

– Мне тоже звонили, спрашивали, что я там такое сказал, что всё кипит. А я просто ответил на пресс-конференции на ваш вопрос…

У нас просто не принято говорить о таких вещах. Наверное, люди просто разучились говорить вслух, что думают…

– Мне кажется, у нас и ярких директоров предприятий не стало. В свое время были Михаил Леонов, который всегда охотно общался с журналистами. Леонид Калугин, рискнувший пойти в президенты. Василий Шлындиков, который, как и вы, возглавлял «Амкодор» и даже принял активное участие в создании партии…

– А еще Иван Кулешов, который Тракторным заводом руководил, и другие… Да, неоднозначные все, но личности! 

– Почему директорский корпус сегодня боится привлекать к себе внимание?

– Мне сложно судить… 

Даже за то время, что я здесь работаю, из отрасли ушли практически все руководители, которые были звездами. Просто поколение наше уходит. Может, молодых людей, которые приходят вместо нас, отучили иметь свое мнение?

– Александр Владимирович, а как бы вам хотелось закончить свою карьеру?

– Мне хотелось бы закончить ее на «Керамине». Уйти со спокойной совестью, оставить успешный завод. 

Хотелось бы, чтобы, когда я уйду, кто-то из моих заместителей сел на мое место. Чтобы не искали директора со стороны. У меня действительно очень квалифицированные заместители, причем молодые люди, примерно вашего возраста. И уже с огромным опытом управления! Хотелось бы, что завод достался людям, которые им живут и которые его любят…

Александр Яновский рос в семье советских интеллигентов. Отец – инженер, мать – воспитатель в детском саду, они с ранних лет научили сына проявлять уважение к людям. Именно это качество он считает главным, основополагающим в своей карьере топ-менеджера. 

Навыки управленца Александр Владимирович начал осваивать еще в юности. Будучи студентом Гомельского государственного университета, возглавил студотряд, а получив диплом, трудоустроился в областном штабе студенческих отрядов. В промышленность пришел в 1986 году. Начинал на «Гомельдреве» замом начальника цеха, впоследствии стал заместителем генерального директора по производству. С 2002-го работал на «Амкодоре»: сначала руководителем завода «Ударник», затем – генеральным директором всего объединения. В 2012 году возглавил ОАО «Керамин».